Não era tanto uma questão de ver o futuro, mas sim de saber que a história sugeria que tempos difíceis voltariam.
Quando Terry Jobe assumiu o cargo de CEO da RushShelby Energy em 2010, o sistema de membros da Hoosier Energy estava mal preparado para potenciais dificuldades.
O patrimônio líquido estava em uma baixa histórica e a dívida estava alta. A Grande Recessão do final de 2007 a meados de 2009 foi um fator contribuinte, junto com alguns investimentos que não renderam.
Alguma coisa tinha que ceder.
Pouco mais de 10 anos antes, as REMCs de Rush e Shelby County se fundiram para criar a RushShelby Energy em 1999. Na época em que as cooperativas se uniram, o patrimônio líquido era de aproximadamente 60%.
Mas a primeira década do novo século não seria gentil com a parceria, que incluía a construção de uma nova sede inaugurada em 2008.
Quando Jobe assumiu a responsabilidade dois anos depois, o patrimônio líquido caiu para 29%, o menor no estado de Indiana. Banqueiros preocupados estavam observando, e eles queriam um plano.
Jobe tinha um que já havia apresentado ao conselho de administração.
“Eu disse a eles na noite em que me levaram até a sala da diretoria (para entrevista) que eu tinha um plano”, disse Jobe. “Era um plano de três a cinco anos, só me dessem o primeiro ano para alinhar as coisas.”
Seis meses depois, uma tempestade de gelo que acontecia uma vez a cada 25 anos causou um breve revés, mas Jobe manteve o plano.
“Foram mil pequenas coisas que não são nada empolgantes”, disse Jobe. “Não aparece no placar quem fez um toque.”
Continuando a analogia do beisebol, eram apenas simples e duplas, sem home runs.
Os planos de trabalho passaram de múltiplos projetos em múltiplos anos para planos de um ano com resultados definitivos. A empresa também ajustou suas subsidiárias, incluindo a venda de uma estação de rádio local. Na época da compra original, ela manteve a estação em atividade, preservando uma parte essencial da comunidade. No entanto, os tempos estavam mudando.
“Nós mudamos nossa atitude e mudamos a maneira como operávamos”, disse David Toll, que atuou como Vice-Presidente de Serviços ao Consumidor e Vice-Presidente de Administração na RushShelby sob Jobe. “Nós pagamos mais à vista, não tomamos tantos empréstimos, mudamos nossos planos de trabalho e apenas fizemos as coisas durarem um pouco mais até que pudéssemos comprar um novo caminhão ou novas ferramentas ou o que quer que seja.
“Não economizamos nas linhas e no nosso sistema, porque era importante mantê-los.”
RushShelby ainda pegou dinheiro emprestado, mas aproveitou as baixas taxas de juros e sempre pagou o empréstimo até o fim do ano fiscal, não permitindo que a dívida crescesse. Toll comparou isso a um empréstimo de salário.
“À medida que as receitas aumentavam, não precisávamos mais tomar empréstimos”, disse Jobe. “Ainda conseguíamos tocar nossos negócios. Não passávamos necessidade, e tínhamos coisas boas. Não éramos mesquinhos, mas não podíamos gastar sem consciência.”
Na verdade, a RushShelby investiu quase $35 milhões durante a gestão de Jobe na fábrica – consertando linhas, postes e transformadores, atualizando o sistema – tudo isso sem adicionar dívidas adicionais.
A cooperativa também começou a pagar créditos de capital usando dois programas, permitindo que ela ensinasse tanto os membros antigos quanto os novos sobre o modo de vida cooperativo.
“Isso foi importante”, disse Jobe. “Se você tem perdas, não pode devolver créditos.”
O objetivo original de Jobe era fazer as coisas irem na direção certa para seu sucessor. Nesse sentido, ele superou as expectativas.
Quando Jobe se aposentou no final de 2021, o patrimônio líquido estava em quase 47% e a RushShelby teve lucro por 10 anos consecutivos.
“Fiquei surpreso? Meio que fiquei”, disse Jobe. “Vimos o que manter o nariz limpo e não exagerar pode fazer. Depois de 11-12 anos, olhando para as estatísticas, é muito surpreendente onde estávamos. Quando me aposentei, estávamos em uma posição financeira forte. Poderíamos ser atingidos por uma grande tempestade ou uma crise econômica.”
Jobe insiste que foi um esforço de grupo, incorporando funcionários, equipe e um forte conselho de administração com pouca rotatividade.
“O conselho me deu margem de manobra e confiou em mim – eles não microgerenciaram”, disse Jobe. “Foi uma coisa nossa, pois continuamos e tivemos sucesso. Se fosse uma cooperativa diferente com um conselho diferente, não sei se poderíamos ter mudado tão rápido.”
Essa mentalidade de equipe também se traduziu em outras áreas.
“Uma coisa que fizemos bem que atribuo à equipe e ao planejamento é que criamos orçamentos realmente bons”, disse ele. “Fomos muito precisos porque gastamos tempo nisso e não adivinhamos muito. Quando adivinhamos, geralmente acertamos.
“Tínhamos um plano e eu sabia, como CEO, o que queria fazer, mas ter uma equipe forte ajudou na adesão e seguimos juntos.”
Essa estrada levou o ex-vice-presidente de marketing e serviços aos membros Jason Clemmons a ser nomeado CEO no Condado de Clark, enquanto o vice-presidente de engenharia Chris Chastain foi promovido para substituir Jobe como CEO na RushShelby. Toll agora é vice-presidente de administração e engajamento de membros na RushShelby.
Os primeiros seis meses foram uma jornada turbulenta para Chastain em uma economia volátil e um setor de energia em constante mudança, mas é uma jornada que não o preocupa.
“Se isso tivesse acontecido há 10 anos, estaríamos lutando para descobrir como construir equidade e não passar tudo para os membros”, disse ele. “… Não estamos em uma fase de pânico. Podemos recuar, absorver e analisar diferentes opções e descobrir uma solução. Às vezes, a solução não é a melhor, mas o que estamos tentando fazer é tomar decisões hoje que não nos afetem negativamente no futuro.”
O primeiro emprego de Chastain no mundo cooperativo foi como groundman na Rush County REMC durante seus verões universitários de 1994-96 com Jobe como seu chefe. Adicione os últimos 15 anos trabalhando sob Jobe, e Chastain está ansioso para construir sobre o que foi estabelecido.
“Ele foi um chefe muito bom para mim”, disse Chastain. “Ele me deu a habilidade de fazer meu trabalho sem microgerenciar. Ele me permitiu abordar com ideias e ouvir. Ele não concordava com tudo, mas me deu a habilidade de sondar. Isso é importante para as pessoas fazerem para ter as melhores ideias.”
Preparar RushShelby para o futuro foi uma das melhores ideias de Jobe, mesmo que ele não tivesse uma bola de cristal.
“Não posso dizer que previ isso, eu só sabia que as taxas de juros não poderiam ficar baixas para sempre, então precisávamos ter uma base financeira sólida”, disse Jobe.
A decisão valeu a pena.
“Acredito que as pessoas são colocadas no lugar certo na hora certa, e Terry era definitivamente a mente que precisávamos para nos ajudar a sair de nossas baixas de patrimônio”, disse Chastain. “Não consigo imaginar que outra pessoa seria capaz de nos levar nessa direção.
“Se alguém alguma vez esteve no lugar certo na hora certa, foi ele quem esteve nesta organização.”