Dank vorausschauender Planung ist RushShelby Energy in der Lage, seinen Erfolg aufrechtzuerhalten

Dabei ging es weniger darum, in die Zukunft zu sehen, als vielmehr darum, aus der Geschichte zu wissen, dass es wieder zu harten Zeiten kommen würde.

 

Als Terry Jobe im Jahr 2010 die Geschäftsführung von RushShelby Energy übernahm, war das Mitgliedersystem von Hoosier Energy auf mögliche Schwierigkeiten schlecht vorbereitet.

 

Das Eigenkapital war auf einem historischen Tiefstand und die Verschuldung hoch. Die Große Rezession von Ende 2007 bis Mitte 2009 trug dazu bei, ebenso wie einige Investitionen, die sich nicht auszahlten.

 

Irgendetwas musste aufgegeben werden.

 

Knapp zehn Jahre zuvor fusionierten die REMCs von Rush und Shelby County im Jahr 1999 und gründeten RushShelby Energy. Als die Genossenschaften fusionierten, lag die Eigenkapitalquote bei etwa 60 Prozent.

 

Doch das erste Jahrzehnt des neuen Jahrhunderts verlief für die Partnerschaft nicht günstig, die auch den Bau einer neuen Firmenzentrale beinhaltete, die 2008 eröffnet wurde.

 

Als Jobe zwei Jahre später die Verantwortung übernahm, war das Eigenkapital auf 291 TP3T gesunken, den niedrigsten Wert im Bundesstaat Indiana. Besorgte Banker beobachteten die Entwicklung und wollten einen Plan.

 

Jobe hatte eines, das er dem Vorstand bereits vorgestellt hatte.

 

„Ich sagte ihnen am Abend, als sie mich zum Vorstellungsgespräch in den Sitzungssaal führten, dass ich einen Plan hätte“, sagte Jobe. „Es war ein Drei- bis Fünfjahresplan, ich sollte nur das erste Jahr Zeit haben, um alles vorzubereiten.“

 

Nach sechs Monaten sorgte ein Eissturm, der nur alle 25 Jahre vorkommt, für einen kurzen Rückschlag, aber Jobe hielt an seinem Plan fest.

 

„Es waren tausend Kleinigkeiten, die überhaupt nicht aufregend sind“, sagte Jobe. „Wer einen Bunt hingelegt hat, wird im Spielbericht nicht angezeigt.“

 

Um die Baseball-Analogie fortzusetzen: Es gab nur Singles und Doubles, keine Homeruns.

 

Die Arbeitspläne wurden von mehreren Projekten über mehrere Jahre zu Einjahresplänen mit definitiven Ergebnissen. Das Unternehmen passte auch seine Tochtergesellschaften an, einschließlich des Verkaufs eines lokalen Radiosenders. Zum Zeitpunkt des ursprünglichen Kaufs hielt es den Sender im Geschäft und bewahrte so einen wichtigen Teil der Community. Doch die Zeiten änderten sich.

 

„Wir haben unsere Einstellung und unsere Arbeitsweise geändert“, sagte David Toll, der unter Jobe als Vizepräsident für Verbraucherdienste und Vizepräsident für Verwaltung bei RushShelby tätig war. „Wir haben mehr bar bezahlt, weniger geliehen, unsere Arbeitspläne geändert und alles einfach ein bisschen länger durchgehalten, bis wir einen neuen Lastwagen oder neue Werkzeuge oder was auch immer bekommen konnten.“

„Wir haben nicht an den Leitungen und unserem System gespart, denn es war wichtig, diese aufrechtzuerhalten.“

 

RushShelby lieh sich zwar immer noch Geld, nutzte aber die niedrigen Zinsen und zahlte den Kredit immer bis zum Ende des Geschäftsjahres zurück, ohne die Schulden wachsen zu lassen. Toll verglich es mit einem Gehaltsdarlehen.

 

„Als die Einnahmen stiegen, mussten wir keine Kredite mehr aufnehmen“, sagte Jobe. „Wir konnten unser Geschäft weiterführen. Wir mussten auf nichts verzichten und hatten schöne Dinge. Wir waren nicht geizig, aber wir konnten auch nicht bewusst Geld ausgeben.“

 

Tatsächlich investierte RushShelby während Jobes Amtszeit in das Werk fast 1435 Millionen TP1T – es reparierte Leitungen, Masten und Transformatoren und modernisierte das System – und das alles, ohne zusätzliche Schulden aufzunehmen.

 

Die Genossenschaft begann außerdem mit der Rückzahlung von Kapitalkrediten im Rahmen von zwei Programmen und konnte so sowohl alten als auch neuen Mitgliedern die genossenschaftliche Arbeitsweise näherbringen.

 

„Das war wichtig“, sagte Jobe. „Wenn man Verluste hat, kann man keine Kredite zurückgeben.“

 

Jobes ursprüngliches Ziel bestand darin, die Dinge für seinen Nachfolger in die richtige Richtung zu lenken. In dieser Hinsicht hat er mehr erreicht als er erwartet hatte.

 

Als Jobe Ende 2021 in den Ruhestand ging, lag das Eigenkapital bei fast 47% und RushShelby hatte zehn Jahre in Folge Gewinn gemacht.

 

„Hat es mich überrascht? Irgendwie schon“, sagte Jobe. „Wir haben gesehen, was es bringt, wenn man sich nichts vornimmt und nicht übertreibt. Wenn man sich die Statistiken nach 11 bis 12 Jahren ansieht, ist es sehr überraschend, wo wir da standen. Als ich in Rente ging, waren wir finanziell gut aufgestellt. Wir hätten einen schweren Sturm oder einen wirtschaftlichen Abschwung verkraften können.“

Jobe betont, dass es sich um eine Gruppenleistung handelte, an der Mitarbeiter, Angestellte und ein starker Vorstand mit geringer Fluktuation beteiligt waren.

 

„Der Vorstand hat mir Spielraum gelassen und mir vertraut – sie haben sich nicht ins Mikromanagement eingemischt“, sagte Jobe. „Es war eine Wir-Sache, wir haben weitergemacht und waren erfolgreich. Wenn es eine andere Genossenschaft mit einem anderen Vorstand gewesen wäre, weiß ich nicht, ob wir das so schnell hätten ändern können.“

 

Diese Teammentalität übertrug sich auch auf andere Bereiche.

 

„Eine Sache, die wir gut gemacht haben und die ich dem Personal und der Planung zuschreibe, ist, dass wir wirklich gute Budgets erstellt haben“, sagte er. „Wir waren sehr genau, weil wir uns Zeit genommen haben und nicht viel geraten haben. Und wenn wir geraten haben, waren wir meistens richtig.“

„Wir hatten einen Plan und ich wusste als CEO, was ich tun wollte, aber die starke Belegschaft trug zur Akzeptanz bei und wir gingen den Weg gemeinsam.“

 

Dieser Weg führte dazu, dass der ehemalige Vizepräsident für Marketing und Mitgliederservices Jason Clemmons zum CEO von Clark County ernannt wurde, während der Vizepräsident für Technik Chris Chastain befördert wurde, um Jobe als CEO bei RushShelby zu ersetzen. Toll ist jetzt Vizepräsident für Verwaltung und Mitgliederengagement bei RushShelby.

 

Die ersten sechs Monate waren für Chastain in einer volatilen Wirtschaft und einer sich ständig verändernden Energiebranche eine holprige Fahrt, aber es ist eine Fahrt, die ihm keine Sorgen bereitet.

 

„Wenn das vor 10 Jahren passiert wäre, hätten wir uns verzweifelt darum bemüht, herauszufinden, wie wir Eigenkapital aufbauen und es nicht an die Mitglieder weitergeben können“, sagte er. „… Wir sind nicht in einer Panikphase. Wir können einen Schritt zurücktreten, verschiedene Optionen in uns aufnehmen und analysieren und eine Lösung finden. Manchmal ist die Lösung nicht die beste, aber wir versuchen, heute Entscheidungen zu treffen, die uns in Zukunft nicht nachteilig beeinflussen.“

 

Chastains erster Job in der Genossenschaftswelt war als Bodenarbeiter bei Rush County REMC während seiner College-Sommerferien von 1994 bis 1996 mit Jobe als seinem Chef. Zählt man die letzten 15 Jahre hinzu, die er unter Jobe gearbeitet hat, ist Chastain bestrebt, auf dem aufzubauen, was er aufgebaut hat.

 

„Er war für mich ein wirklich guter Chef“, sagte Chastain. „Er gab mir die Möglichkeit, meine Arbeit zu erledigen, ohne mich in Mikromanagement zu verwickeln. Er ließ mich mit Ideen ansprechen und hörte zu. Er machte nicht alles mit, aber er gab mir die Möglichkeit, meine Meinung zu äußern. Das ist wichtig für Leute, um die besten Ideen zu entwickeln.“

 

RushShelby auf die Zukunft vorzubereiten, war eine von Jobes besten Ideen, auch wenn er keine Kristallkugel hatte.

 

„Ich kann nicht sagen, dass ich es kommen sah, ich wusste nur, dass die Zinssätze nicht für immer niedrig bleiben konnten, also mussten wir über eine solide finanzielle Basis verfügen“, sagte Jobe.

 

Die Entscheidung hat sich gelohnt.

 

„Ich glaube, dass die Leute zur richtigen Zeit eingesetzt werden, und Terry war definitiv der Kopf, den wir brauchten, um aus unseren Eigenkapitaltiefs herauszukommen“, sagte Chastain. „Ich kann mir nicht vorstellen, dass uns irgendjemand sonst in diese Richtung hätte führen können.“

„Wenn jemals jemand zur richtigen Zeit am richtigen Ort war, dann war er es für diese Organisation.“